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在企業(yè)里，每一級管理者都有各自的任務(wù)，相應(yīng)地，也有各自的產(chǎn)出。尤其是高層管理者，更應(yīng)該聚焦于各自的主要任務(wù)，否則，難以產(chǎn)生應(yīng)有的績效。
為把問題說清楚，我們作這樣的假設(shè)：一家企業(yè)已實現(xiàn)了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，董事長不介入具體經(jīng)營管理，是專職老板。高管團隊——總經(jīng)理與副總經(jīng)理都是聘請的職業(yè)經(jīng)理人。
那么，接下來，我們看看董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理如何“各司其職”，他們各有三件事要做好。
董事長三件事：公司方向，政策資源，高管激勵
對于董事長而言，首先，他要把握公司發(fā)展方向，組織制定公司戰(zhàn)略，解決為誰服務(wù)、往何處去的問題，很多企業(yè)就折在這個問題上，因為老板搖擺不定，方向不明；
其次，董事長要為企業(yè)從外部獲取資源，爭取一些有利于企業(yè)發(fā)展的政策。這就要求老板視野要廣闊，而且要有很強的社交能力以及信息敏感度。通過有效社交，尤其是跨界交流，去發(fā)現(xiàn)機會，當然，更要識別風(fēng)險。
第三，對于職業(yè)經(jīng)理人團隊，董事長要訂好激勵政策。激勵政策必須要平衡好企業(yè)的成長性與收益性，所謂成長性，就是企業(yè)要發(fā)展，要發(fā)展就要持續(xù)投入；所謂收益性，就是企業(yè)的財務(wù)表現(xiàn)。通常財務(wù)表現(xiàn)好，投入就會少。如果對于高管團隊的激勵是基于短期盈利，那么高管團隊的行為必然是短期、短視的。除了激勵政策，董事長平時也要對高管團隊做好安撫，及時發(fā)現(xiàn)問題。
總經(jīng)理三件事：年度目標，核心能力，班子建設(shè)
對于總經(jīng)理而言，首先，他的主要任務(wù)是完成老板交給的任務(wù)，也就是年度業(yè)績目標。因此，他要掌握分解目標的方法，遵循“目標管理到部門，績效管理到個人，過程控制保證結(jié)果”的邏輯開展工作；
其次，總經(jīng)理要為企業(yè)構(gòu)建核心競爭力（核心能力），這就是為什么董事長請你做總經(jīng)理，而不是別人。核心競爭力彰顯了一家企業(yè)的實力，它是鞏固市場地位的主要手段。
第三，總經(jīng)理要做好班子建設(shè)（高管團隊建設(shè)），甚至要關(guān)注整個企業(yè)各級管理團隊的建設(shè)。對于班子建設(shè)，總經(jīng)理要引導(dǎo)團隊成員按照五項原則行事：分工不分心，分管不專斷，到位不越位，服從不盲從，補臺不拆臺。
副總?cè)拢侯I(lǐng)域目標，專業(yè)優(yōu)勢，人才隊伍
對于副總而言，作為總經(jīng)理的左右手，要擔起自己的責任。首先，每位副總都有自己分管的一個領(lǐng)域或多個領(lǐng)域，比如，分管銷售的，還可能兼顧客服。每個領(lǐng)域都有自己的目標，這些目標都是對年度目標的支撐。
其次，副總要在各自分管的領(lǐng)域建立起相對于競爭對手的專業(yè)優(yōu)勢，這一點，很多企業(yè)沒有做好、重視不夠。要想建立專業(yè)優(yōu)勢，就要找標桿，主動提升。
第三，要想獲得專業(yè)優(yōu)勢，必須要有專業(yè)人才，因此，人才梯隊建設(shè)就是副總的主要任務(wù)之一。專業(yè)人才隊伍的建設(shè)，一是自己培養(yǎng)，二是主動去尋找。
董事長、總經(jīng)理、副總，各司其職，這是理想狀況。但現(xiàn)實中，董事長干了總經(jīng)理的活兒，總經(jīng)理干了副總的活兒，副總只好去干中層的活兒，中層只好去干基層的活兒了，一家企業(yè)的管理就錯位了，沒人去負責公司的發(fā)展方向，也沒人去爭取外部支持，所以，行動上不能自動降級。
經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的分離，往往是理論狀態(tài)，事實上，董事長長期兼任總經(jīng)理，那么他就要干六件事：發(fā)展方向，政策資源，高管激勵，年度目標，核心能力，班子建設(shè)。有的老板很能干，不設(shè)副總，那么他還得把副總的事情干了：領(lǐng)域目標，專業(yè)優(yōu)勢，人才隊伍。
● 企業(yè)家的格局、眼界，決定了企業(yè)的發(fā)展境界；企業(yè)家的學(xué)習(xí)能力，關(guān)系著企業(yè)的發(fā)展速度與生死存亡。
● 如果企業(yè)家不懂資本的知識、沒有融資的技巧、沒有金融的圈子，沒有眾籌能力、沒有股權(quán)劃分的思維，企業(yè)要想長久發(fā)展，贏得現(xiàn)代的競爭分外艱難！
